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有家企業存在這樣一個管理問題，因為一些關鍵技能工社會上偏少，企業總招不滿人，因此這些崗位上的老員工(五年以上)自視甚高，坐擁自大，雖然工資很高，但他們仍然怨聲載道，多在應付性工作。企業領導是看在眼里，急在心里，于是想到了“鯰魚效應”，想引進一些新員工刺激一下那些老員工。

但隨之而來的問題又擺在企業管理者的眼前。該企業之前對新員工的做法是，經過一中午的文化或制度培訓后，把新員工直接交給使用部門，由使用部門具體管理。生產部門雖有師傅帶徒弟的制度，但由于監督考核沒跟上，基本流于形式。員工分配到各部門后，由于主管的帶兵能力和用心程度不同，很多新人最后都是稀里糊涂轉了正，結果帶來后續安全隱患等一系列問題。

更何況企業是想培養這些新員工進入到關鍵技能崗位上的，以前的套路是肯定不行了。企業想到了采用新的培訓方案，我們來具體看看這個案例為了能在極短時間內培養出一批合格的技能工，企業費了不少心思。目前的情況是，關鍵崗位計劃充實10人，其他崗位需要淘汰15人，共缺員25人。

由于企業在當地的工資較高且信譽不錯，招聘難度并不大。人力資源部從大中專學校和社會上集中招聘了45人，多増加的20人是為了確保淘汰后的優選人數。

這次，企業對他們統一培訓關鍵工序的技能，既解決了眼前的技能工問題，也解決了未來人才的儲備。

HR這次對新員工的培訓分為兩個階段:一是基本素質的培養和優選;二是專業技能的培養和優選。每個環節都導入了優勝劣汰。

基本素質培養階段。從入廠開始，凡不能按時到崗的一律不再錄用;在制度等培訓過程中，針對不認真聽講的，HR專員記錄后在課間休息時詢問課堂講授的內容，凡不了解的，一律立馬走人;在軍訓過程中，凡是不按要求動作執行的(可以不標準，但不能不努力)，一律淘汰;如果連看得到的簡單動作都不執行，這種人不可能在沒監督下嚴格執行操作規程。在此期間，HR還特地暗暗觀察，凡是領導來了就起勁干，領導走了就吊兒郎當的，一律清退。經過7個工作日后，留下39人。

這39人隨后進入了第二階段的技能訓練環節。他們被分成3組，每組有一名老員工做教練，但統一歸人力資源部管理，帶隊教練根據本組的綜合排名獲取等級補助。

培訓時，將技能工的作業方法折分為6個步驟，每個步驟訓練后，小組之間和組員內部都進行競爭排名。小組的名次位置固定，從第一名到第三名分為紅旗、綠旗、黃旗組，但各小組要根據每次競賽獲得的名次入座，每次競賽完后對紅旗組即時兌現獎勵，對倒數的黃旗組的教練和員工罰做俯臥撐，同時黃旗組的倒數第一名被淘汰。小組內部，從第一名到最后一名也按名次入座，但與小組競賽不同的是，個人競賽的成績同時公布兩個排序:本次競賽成績和累計競賽成績，而座次安排按累計成績。與此同時，每個小組內連續三次在后三名的，予以淘汰。這些新員工憋著一股勁兒，寧可自己主動走，也不能被淘汰。其實競爭的特點是，越是一次次在競爭中勝出，這個結果越是會被參與者珍惜。由于大家都是初學，只要多刻苦一些名次位置馬上就會出現變化，因此整個活動下來，每次競賽后幾乎座次都會變換，而連續三次后三名被淘汰的只有1人。訓練期間，HR特意安排每個小組配備一把訓練室鑰匙，正常上班時間外，不限制訓練時間。

HR發現，本來上午8點上斑，但早上6點就有人到崗訓練;下午6點下班，但很多人主動訓練超過了確上10點。

經過1個多月強化訓練，最后勝出的員工為28人。隨后，企業開始組織新老員工競賽。當看到結果時，HR幾乎驚掉下巴，前十名中，新員工居然占了7人，工作超過5年的老員工都比不上他們。老員工看到結果之后，受到了很大的觸動。

HR適時在整個車間拉開了競聘的大幕，競聘結束后的被淘汰人員，有的渴望繼續留在企業，就讓他們做輔助類工種，企業每季度給他們一次機會，可以競聘企業的任何一個崗位，讓他們變成員工背后的“第三只眼晴”，從而讓所有在崗員工不敢解怠。

通過這種優勝劣汰的方法強化對新員工的培訓，一來為企業的未來發展儲備了力量;二來對那些吊兒郎當的員工也能起到敲山震虎的作用，提高他們精神面貌和工作效率!

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